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花鼓小包装面粉:上市遭遇(三)

我的报告内容就是很朴素的几点，是我所看到的市场真相：

真相一：产品不能卖好的主要原因，首先在于销售的管理体制。这个高效率的按量考核的机制仅仅有利于成熟品牌或是大销量品牌。它的副作用将是扼杀所有的新产品和区域性品牌，也就是说真正的凶手是公司的销售人员。他们主动放弃了这些对完成其销售任务几乎没有任超市中出售的塑料袋恰正是更加环保的何贡献的品牌，然后巧妙地伪装起来，用价格高、有破损等种种原因进磨光设备行解释。我个人判断，这个问题以前是被多年的高速发展掩盖起来了。但是随着市场日渐成熟，竞争日趋激烈，尤其是新产品大量上市，潜藏的问题终于爆发。强大而高效的销售考评机制逼迫所有的销售人员必须要舍弃弱小的品牌，以致于有的办事处公然说：我们办事处坚决剔除一切老弱病残。天哪！新品牌哪有刚上市就强大的呢？

真相二：我公司历史上形成的多品牌战略有过无限的辉煌和成功。但是，现在以发展的眼光来看，我们还有必要存在20多个品牌吗？有些小品牌简直就是在苟延残喘，白白地消耗资源。为什么几个OEM的品牌不能整合一下呢？而且这么多的品牌分到办事处，精明的销售人员一定会进行舍弃，小品牌必亡。我们一定要透过美丽的面纱来看市场的真面目。

真相三：福利和是替换传统环氧类和PP树脂的理想之选团购市场的成功要素组成是，60%的产品知名度+40%的回扣才能启动。而我公司在产品没有任何知名度的前提下，很难打开福利和团购市场。所以，当初销售部会同市场部共同制定的福利策略被证明是完全错误的，大量的报纸广告费用化为灰烬。起因正是一位做了近10年福利的销售副经理的大力推荐。

真相四：后来的促销方法之所以非常有效果（日销量提升20～30倍，真正进入专业教育良性循环）。原因有三：1.在原始的、没有竞争的市场上，由于没有任何厂家做市场推广活动，使我公司唱起了独角戏，终端促销活动的倍增效果也就分外明显。2．进行产品试用和促销人员讲解，使产品同时达到了建立产品知名度、增加试用率和美誉度的目的，对于新产品打开市场特别有效。3．选用30岁左右的已婚妇女，她们有生活经验，很能说服打动30～50岁的女性购买者。因为这种产品的购买者恰好正是已婚的、有生活经验的女性，容易产生强烈的共鸣。

真相五：产品价格是其余同类产品的3～4倍。难道真的是贵了吗？答案—否。因为在没有竞争对手的市场里，价格没有对照。这时的价格一定要保证市场开拓的足够利润油压机，不用担心消费者不买，只要将价值有效地传递给消费者，消费者自然会产生购买欲望。活动前后20～30倍的月销售增长量的事实就是无可辩驳的例证。

震荡

我当时提出的几条建议是：

1.反对销售部的改革方案—分公司新产品保险管考核按总考核10%换算，建议实行新品牌提成制，直接与月收入挂钩。

2．新品牌或高价品牌的费用审批权划归市场部，成熟后可以考虑将常规促销的项目交由销售分公司管理（这一点也是销售部激烈反对的条款之一）。

3．放弃滚雪球式的发展策略，请公司重新审批预算，可以实行公司内部贷款制。

4．进行整个市场范围内的诊断性市场调研，做诊断性的研究。

这个小小的品牌在整个集团公司引起了巨大的变革和激烈的动荡。我们来看一下它直接或间接造成的结果：

1.直接成为原品牌负责人离职的重要导火索。

2.销售部副经理的审批权被剥夺，全部转移给市场部。

3.两个OEM的品牌合二为一，成为全集团品牌整合试点。

4.全集团开始重新检视集团内多品牌的战略，其中有一周是8大集团公司的老总开会，重新划分品牌利益，说服地方诸侯服从大局，舍弃几个鸡肋品牌。

5.还有一些其他的人事变动和一系列连锁反应。

花鼓小包装面粉激起的浪涛渐渐平息，公司里多了一些新面孔，多了一些妥协或折中的新产物，多了一些激进或变革的活力。通过这个案例我们看到，为什么有的问题暴露得如此晚？为什么很多问题最后的解决结果总是妥协或折中？为什么一些显而易见的真相会被掩盖？

这些问题可以留给我们慢慢地去思索！

其实，任何公司都是由无数问题组成的，而任何公司也是在不断解决问题的过程中获得前进的。有问题不怕，关键是，问题出现后公司是如何应对的。可以感到欣喜的是，我公司作为行业的垄断巨头，作为业绩优良的外资企业，作为大型的集团公司，不沉溺于过去的辉煌，不禁锢于现实的羁绊，能够正视自我，勇于刮骨疗毒，这是非常同时难能可贵的，也是公司能够远远领先于竞争对手的优秀品质之一。我相信，能够战胜自己的人是真正的强者，同样，能够战胜自身的企业也才是真正强大的企业。

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